Verksamhetsberättelse 2025/Fail Fest: Begränsad kapacitet, hård prioritering och stor underspendering

I den här fail festen berättar vi om hur begränsad kapacitet, hög extern efterfrågan och administrativ belastning ledde till underspendering och förseningar, men också om vad vi lärde oss och hur erfarenheterna stärker oss inför 2026.

År 2025 blev på många sätt ett år då vår attraktionskraft översteg vår kapacitet. Efterfrågan på vår expertis ökade, inte minst genom helpdeskförfrågningar och kontakter från FN-organ och andra internationella aktörer. Intresset för samarbete var i flera fall större än vi tidigare upplevt, och i flera processer lyckades vi också få avtal på plats. Samtidigt saknades tillräcklig operativ kapacitet för att fylla dessa samarbeten med konkret innehåll och aktiviteter. När nyckelpersoner inte var tillgängliga uppstod det flaskhalsar som påverkade hela kedjan från idé till genomförande.

Detta blev särskilt tydligt i arbetet med internationella förfrågningar kopplade till FN-systemet. Vi hade förmågan att initiera dialoger, bygga relationer och i vissa fall formalisera våra samarbeten, men inte tillräcklig bemanning för att omsätta dem i strukturerade arbetsplaner, leveranser och uppföljning. Resultatet blev att flera samarbeten under året förblev vilande eller endast delvis aktiverade. Det var frustrerande, men också lärorikt. Vi fick en tydligare bild av hur resurskrävande internationella partnerskap är, särskilt när de rör komplexa organisationer med höga krav på koordinering och administration. Vi har dessutom haft en tydlig ambition att inte driva dessa processer ensamma, utan att aktivt engagera andra Wikimediaföreningar och aktörer inom Wikimediarörelsen. Att skapa gemensamma initiativ där fler parter får inflytande, ansvar och konkret nytta kräver mer tid för förankring, dialog och samordning.

Även på den tekniska sidan uppstod förseningar. Utvecklingsarbetet med Wikispeech och CommonsDB gick långsammare än planerat med färre timmar investerade i projekten. I båda fallen handlade det inte om bristande förmåga eller relevans, utan om begränsningar i tillgänglig arbetstid. När organisationen samtidigt växer, rekryterar och introducerar ny personal ökar den interna koordinations- och administrationsbördan. Parallellt med projektgenomförandet behövde vi investera tid i upphandlingar, rapportering, ekonomisk uppföljning, HR-processer och strukturell utveckling.

En följd av situationen blev att delar av budgeten inte nyttjades i den omfattning som var planerad. Finansieringen fanns på plats och vi visste att verksamheten krävde fler medarbetare, men rekrytering, introduktion och uppbyggnad av strukturer tar tid. Under ett sådant år går en betydande del av energin och resurserna till att investera i organisationen snarare än till att maximera det programmatiska genomförandet. Det innebär att alla satsningar inte omedelbart syns i aktiviteter eller leveranser. Samtidigt är det just dessa investeringar i människor, arbetssätt och struktur som skapar förutsättningar för ökad effekt framöver. Den kapacitet som byggdes upp under året är något vi förväntar oss att fullt ut kunna omsätta i resultat under kommande verksamhetsår.

Erfarenheterna från året har därför i hög grad påverkat hur vi ser på planering och prioritering framåt. Det har blivit ännu tydligare för oss att ett expansionsår måste betraktas som en investeringsfas, där fokus ligger på att bygga stabila strukturer och en hållbar bemanning snarare än att pressa fram maximala resultat. Det innebär att vissa resultat medvetet skjuts på framtiden för att skapa bättre förutsättningar längre fram. I praktiken har detta lett till att vi i planeringen inför 2026 lagt större vikt vid realistiska uppstarter, successiv upptrappning av projekt och tydligare koppling mellan bemanning och leverans.

Samtidigt har året gett oss en djupare förståelse för hur känslig balansen mellan tillväxt och kapacitet är. Under en period kan expansion snarare minska det omedelbara genomförandet, eftersom tid och energi går till rekrytering, introduktion, koordinering och intern utveckling. Först när de nya strukturerna har satt sig och medarbetarna är fullt operativa kan organisationen börja arbeta i den takt som finansieringen möjliggör.

Den här fail festen handlar därför inte om att ambitionerna var felriktade, utan om att tajmingen mellan investering och effekt inte alltid är linjär. Vi valde strategiskt att bygga för framtiden, även om det innebar att det programmatiska arbetet tillfälligt inte nådde den omfattning vi önskat. Med den förstärkta kapaciteten på plats står vi nu bättre rustade att omsätta både befintliga och nya samarbeten i konkret verksamhet. Förhoppningen är att andra organisationer i liknande faser kan känna igen sig i att ett år av investering och strukturbyggande ibland ser stillsammare ut utåt, men i själva verket lägger grunden för betydligt större genomslag längre fram.